38歲、天蝎座的馬化騰有他安靜、封閉的一面。童年時的馬化騰生長在當時尚屬偏僻之地的海南，觀察天象成了他最大的愛好，時至今日，馬化騰仍然是一個天文愛好者。有一次去美國參觀E3游戲展，看到此前從未見到過的北半球天象，他當時就在路邊如癡如醉地觀測起來。馬化騰癡迷天文直到高中畢業(yè)，他還甚至一度準備報考天文專業(yè)，不過他后來選擇了更加實用的計算機。從某種程度上，這些經(jīng)歷塑造了馬化騰后來的一部分性格：不擅長與人交流，但是讓他靜下心來研究一件事情卻是手到擒來。而大學則培養(yǎng)了馬化騰的領(lǐng)導力和現(xiàn)實主義的一面，他把自己的研究成功出售給一家公司，并因為獲得了5萬元報酬而欣喜。由于總是能在中立的態(tài)度看問題，同時還能尊重他人的意見，他逐漸成為一些小團隊里的主軸，他思維能夠迅速從一個產(chǎn)品原型發(fā)散到“這個可以怎么用”，于是“一下子把別人的興趣也挑起來了”。

馬化騰既沒有馬云那種強悍的作風、非凡的個人魅力，也不像海歸派李彥宏那樣洋氣十足，一副紳士派頭。有一次騰訊公司開晚會，一個女性主持人激動之下?lián)肀Я笋R化騰一下，當時現(xiàn)場所有人都看到小馬哥立刻就窘迫得漲紅了臉。

資深互聯(lián)網(wǎng)人士謝文記得，他第一次見馬化騰時，馬化騰握著他的手說，“我們通過電話，幸虧我們握手晚了幾年，要不然當年就被你們買走了?！痹谥x文看來，“騰訊是比較自然的一個公司，你跟它打交道不痛苦，人很謙虛，很簡單，也不強人所難，那種自傲或者是自得壓得非常深。這是馬化騰，他們幾個創(chuàng)始人帶過來的，是人的本色?！痹谥x眼里，馬云是狂人，馬化騰則是強人。

在他看來，馬化騰的“強”表現(xiàn)在，認真執(zhí)著，學習力驚人，同時尤其肯去傾聽不同人的不同觀點，不會很主觀臆斷地去下結(jié)論。

一位熟悉騰訊創(chuàng)始團隊的人士評價，騰訊的5人創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部有合作也有制衡，“對外馬化騰知名度很大，但是對內(nèi)是相對民主的，就像資本主義的三權(quán)分立，大家都是老板”。

這5人早年就是同學或同事，所以互相之間知根知底，馬化騰根據(jù)各自特點分工來確定各自出資和占有股份的多少，馬化騰雖然一股獨大，但并不絕對控股，這導致騰訊的創(chuàng)始人團隊從一開始就形成了民主決策的氛圍，后來，當騰訊公司發(fā)展到數(shù)千人的規(guī)模時，這種民主決策的風格被保留了下來。謝文曾經(jīng)參加過騰訊公司的會議，留給他的印象是，“集思廣益，是投票表決，是專業(yè)的，是公正的。”

馬化騰要求每個中層管理為自己“備份”副手，騰訊的高層團隊里也一直有著這樣的配對模式。早期，在創(chuàng)業(yè)團隊中負責研發(fā)的張志東和負責市場的曾李青是力量最突出的一對，2004年上市之后，騰訊進行了一輪大規(guī)模的職業(yè)經(jīng)理人引入。2006年，公司進行了事業(yè)部改造，按公司業(yè)務(wù)劃分為互動娛樂、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、無線和網(wǎng)絡(luò)媒體四大板塊，公司創(chuàng)始團隊的部分權(quán)力下移，職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)限得到提高，劉熾平被任命為總裁，其投資銀行背景為騰訊獲得香港資本市場認可，并進入恒生指數(shù)立下大功。

當時擔任公司首席運營官的是曾李青，在此之前，他負責整個騰訊公司的市場業(yè)務(wù)。在騰訊的組織架構(gòu)調(diào)整之后，當時公司出現(xiàn)了首席執(zhí)行官、總裁和首席運營官共同存在的局面，同時，權(quán)力下放事業(yè)部。曾李青的權(quán)力被分散，不久后曾李青辭去了在騰訊的職務(wù)。此后，創(chuàng)始團隊中的許晨曄也曾經(jīng)有意淡出，不過受到馬化騰挽留。許性格溫和，從不急躁，親和力很強，善于與不同的人溝通，做決策會充分考慮到不同角度人的看法。馬化騰需要他在團隊中起到潤滑劑作用。

現(xiàn)在，除了曾李青，四位創(chuàng)始人都還留在公司，公司最核心的12人決策機構(gòu)總裁辦公會里形成了創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人各半的局面，新的權(quán)力平衡在騰訊高管中形成。

在中國互聯(lián)網(wǎng)公司里，創(chuàng)始人與空降職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系很難平衡，往往會發(fā)生激烈沖突，網(wǎng)易的丁磊曾經(jīng)引入職業(yè)經(jīng)理人，又自己將其驅(qū)逐，搜狐張朝陽也同樣如此。馬化騰在人事調(diào)整上的節(jié)奏把控相當?shù)轿?，這使得騰訊在引入職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)元老的退出過程中沒有發(fā)生任何激烈的“流血”事件。對于在騰訊空降的職業(yè)經(jīng)理人，馬化騰的評價是“融入得很好”。

唯一離開公司的創(chuàng)始人曾李青離開得也很瀟灑，在騰訊公司的官方網(wǎng)站上，他仍然以終身名譽顧問的身份排在高管列表之中。騰訊的創(chuàng)始團隊組合的穩(wěn)定性和職業(yè)性在中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上僅有攜程創(chuàng)業(yè)團隊可以與之媲美，攜程梁建章、季琦、沈南鵬、范敏四人創(chuàng)業(yè)團隊先后輪番擔任公司CEO，但公司卻依舊保持高速穩(wěn)定發(fā)展。

在管理上，馬化騰學習的一個對象是同城的華為，華為在電信服務(wù)、產(chǎn)品意識、組織管理上都給騰訊很大的借鑒，有內(nèi)部人士說騰訊不僅僅是學華為，也學惠普、微軟。這是一種實用主義的學習，但不管怎樣，華為的大公司管理基因還是帶給騰訊不少好處，不少互聯(lián)網(wǎng)公司從幾百人到幾千人的管理沖突，并沒有在騰訊身上發(fā)生。

隨著騰訊朝著“超級競爭”的邁進，馬化騰這種溫和改良型的強人哲學也面臨“超級挑戰(zhàn)”。公司規(guī)模越來越大，諸侯割據(jù)的大企業(yè)病變得嚴重，在公司做的內(nèi)部人員滿意度調(diào)查中，跨部門的合作總是被認為是，“很累，很難去做”，馬化騰將總裁辦公室下屬的戰(zhàn)略研究部擴張到了數(shù)十人，他寄望這樣的智囊團組織能夠在理順內(nèi)部格局方面也能發(fā)揮作用，馬化騰希望能夠?qū)_突放到桌面上討論，然后由智囊機構(gòu)從整體公司利益的角度來做出公允判斷，“這樣的話，沖突的問題能夠更快地浮現(xiàn)出來，幾個老大能夠盡早地PK，要不然，你上面也不管，下面也就推不動，那肯定出問題?！闭f這話的時候，馬化騰從一個技術(shù)專家變成了一個頗有智慧的管理高手。

采訪快結(jié)束時，我們問馬：“遇到大難題，你的內(nèi)心天人交戰(zhàn)時，會從哪探尋答案？”

馬化騰的回答一貫中庸、平淡如水，“最關(guān)鍵還是看決策對未來平臺或用戶有沒有價值，有多大的價值?！?br />